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MRO采购 什么是采购外包?

时间:2015/9/21 11:03:17 点击:

  核心提示:采购是物流管理的重要组成部分。一般认为,企业物流成本占其销售额的7~8%左右。但在制造业企业中,物料采购价值平均占销售额的53%,如果把资本投资类的设备采购也算进来的话则要占到56%。显然,采购作为一项超过企业营收一半以上的成本支出活动,对其实施有效的管理和控制是至关重要的。...

  采购是物流管理的重要组成部分。一般认为,企业物流成本占其销售额的7~8%左右。但在制造业企业中,物料采购价值平均占销售额的53%,如果把资本投资类的设备采购也算进来的话则要占到56%。显然,采购作为一项超过企业营收一半以上的成本支出活动,对其实施有效的管理和控制是至关重要的。

MRO采购 什么是采购外包?

  虽然有权威机构的研究表明物流外包的增长率可能下降,但据Aberdeen顾问公司估计,2001年,美国采购外包的市场规模约为48亿美元,预计到2005年将增长到97亿美元。综合平均增长率(CAGR)为19.3%,远远超过美国3pl市场的实际年增长率水平,也高于商务流程外包(BPO)市场预期的CAGR。

  Aberdeen认为:采购外包正在成为供应链管理未来发展的一个重要方向。采购服务供应商(Procurementservicesproviders,PSP)为许多企业提供了采购的规模经济性,产品和服务的专业知识,以及相关的基础设施。采购和分析技术的进步为供应链全程提供了更好的可见性和可控性,为企业有效的管理采购外包关系提供了技术手段。

MRO采购 什么是采购外包?

  一、一个典型的采购外包案例

  上个世纪90年代初,当土星公司(Saturn)调整了供应链运作方式以后,发现供应商增加的是直接物料的价值,而分销商增加的是间接物料的价值。于是,公司的采购管理小组决定把间接物料的采购外包,同时减少供应商数目并发展伙伴关系、重整流程、减少会计与管理文档工作。采购管理小组由采购、制造与产品设计、财务、物料管理和汽车工会等部门的人参加,在评价了许多潜在的供应商以后,C&B公司作为采购服务供应商(PSP)浮出了水面。C&B公司作为土星公司的外部采购助手,代表土星公司向供应商订货,并负责储存、质量控制、供应保障、交货和开票,还帮助土星公司选择供应商。

  C&B公司的任务就是与土星公司一起,通过提高流程效率,加强组织管理,降低采购价格等措施,实现每年降低采购成本5%的工作目标。应用电子转帐(EFT)系统支付货款。使用EDI系统进行订货、收货和交付的单证传递。采购需求每天更新7次,订货则从离工厂10英里的分销商仓库提取。Aberdeen把专门从事采购和供应管理服务的公司称为采购服务供应商(PSP)。该公司第一次报告PSP市场的出现是在2001年,PSP被定义为:“将采购技术和产品、供应商开发和供应管理专业知识整合起来,为客户提供高度个性化采购解决方案的商务流程外包公司。PSP作为企业现有采购部门的延伸,帮助管理采购流程和采购目录,并在企业感到还有改进机会,但自己又缺乏专业技能的时候,帮助企业改进采购流程”。

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  二、对采购的重视还不够

  在激烈的市场竞争环境中,企业会感到巨大的控制成本和追求效益最大化的压力。因为企业销售收入的一半要花在外购物料和服务上,所以,毫无疑问,采购优化是实现这些目标的主要杠杆之一。有研究表明,制造业企业约55%的销售收入是用来购买产品和服务的,其中约60%是实物的采购,约40%是服务的采购。而对服务业企业来说,用于采购产品和服务的支出仅占其营业收入的15%左右,但就采购费用支出的结构来看,用于实物产品采购的仅约20%,其余的80%均用于服务的采购。

  众所周知,采购成本的下降和物流成本的下降一样,对企业净利润的贡献是1比1的对应关系。因此,由采购流程来控制的供应管理关系,作为企业物流管理或供应链管理的重要环节,在某种程度上就决定了企业总成本结构和对客户需求变化的响应能力。然而,Aberdeen对美国和欧洲企业的研究发现,在供应商选择、执行采购和供应管理过程中,甚至是最大的公司在有效管理各种物料和服务的采购方面也缺乏必要的技能、专业知识和相关基础设施条件。总的来看,企业采购战略的缺陷主要表现在以下几个方面:

  1、一般来说,企业对战略供应商的采购支出还不到其总采购费用的一半。

  2、近70%的企业仍然由部门或车间做供应商选择决策。

  3、近三分之一的采购是无合同的所谓“自行其事”的采购。

  4、大多数的企业对最具有战略意义的或者高价值类产品的采购支出细节了解很少。

  5、很少企业有标准化的供应商选择决策程序和采购流程。

  6、对大多数公司来说,并不清楚采购总成本的结构。

  7、对大多数公司来说,供应商选择,采购实施和供应管理活动是劳动力密集型的、费时的和手工的。

  8、在应用自动化和分析控制技术方面,采购活动仍然落后于企业的其它职能部门。

  因此,在许多公司,采购变成了一项运行效能低下的资产。由于采购流程的缺陷和不良的采购支出,企业每年要白白损失了几十亿美元。这是一项巨大的浪费。

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  三、采购外包的发展

  由于上述原因,许多企业开始把次优的采购活动和不能很好控制的采购项目交给高度专业化的PSP。在过去的十多年中,企业一直在缩小其核心竞争力的范围,同时把其余的业务都外包出去。最经常外包的商务活动包括旅行服务、员工福利、工资发放和其他一些财务活动。然而,企业现在却愈来愈多的外包曾经被认为是其核心竞争力的供应链管理过程,如存货管理、物流服务、产品制造,甚至是产品设计和客户服务。采购外包已经成为商务流程外包(BusinessProcessOutsourcing,BPO)的必然延伸。

  实际上,企业在较大的BPO项目中静悄悄的外包采购已经有好些年了。如旅行社一直为企业客户管理旅行资源并采购旅行服务。现在,大多数的工业产品分销商在“一体化供应”关系的安排下,管理着客户所有的采购开支。集团采购组织(GPO)在一些特殊行业如保健护理业一直就非常普遍。合同制造商(CM)则常常以他们客户的名义协调和管理整个供应关系网络。

  近年来,随着基于网络的采购技术(电子采购,网上征招供应商,反向拍卖,网上交易所)和价值分析工具的发展,为监测和管理采购外包提供了必要的可见性和有效的控制手段。

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  四、采购外包的理由

  外包不应该仅仅被看作是企业剥离资产或降低一般管理费的手段。这种狭隘的观点确实能够在短期内使企业获利。但这种战术外包的方法,如果不能支持企业未来的增长和业务发展的话,从长期来看很可能是要失败的。

  要使采购外包获得成功,就要把外包看成是提升企业总体采购和供应管理水平的方法,即通过把低效资产或流程转交给能够提供更大的规模经济、流程效率和专业知识的第三方来提高采购的价值。换句话说,如果一个企业自己不能有效的管理采购流程,或流程并不支持公司的差异化竞争战略,那么,就应当考虑将其采购活动外包。企业通过采购外包可获得三方面的好处:

  1、降低成本

  据Aberdeen咨询公司的研究,那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业,其物料获得成本平均降幅达10~25%。有时特定采购项目的采购成本降幅可达30%。PSP之所以能够如此大幅度降低采购成本,主要是因为他们具有丰富的产品采购经验和市场专业知识、成熟的采购流程和持有众多客户聚集起来的采购批量。PSP要为众多的客户服务。这种规模经济性使他们能够采用最新的技术和设备,并把这些基础设施的使用成本分摊到所有的客户。结果,就能够以比大多数企业自己做效率更高和成本更低的方法来运作某些采购流程,如合同工的招聘,或低货值商品采购的执行和管理。

  因为PSP自己管理流程并拥有运作流程所需的资源和资产,所以将采购外包的企业就能够以非常小的风险获得上述所有的好处。因此,采购外包应当被看成是一个将产生固定成本的固定资产转变成产生可变成本的,并能够迅速改变和调整以满足客户动态需求的流动资产的经营战略。

  2、获得流程和专业知识支持

  降低成本并不是采购外包的唯一理由。PSP能够向客户提供一流的采购技术,以及有效的开发和利用这些技术的方法。PSP能够在网主状态下提供一流的采购解决方案。Aberdeen的研究证实了采用万维网主机采购解决方案能够降低执行成本和采购周期,并降低由于使用网上采购和其他内部技术的风险和负担。主机采购方案比起一般应用软件在速度上要快60%,而成本要低40%。

  PSP能够利用以往的采购自动化调配经验和方法进一步优化采购成本和缩短采购周期。大多数的PSP还提供改进谈判,供需双方磨合和合同一致性审核等计划和策略帮助。

  当然,这并不是说那些已经投资于采购自动化的企业就不能将采购外包了。相反,PSP能够为那些希望使其网上采购技术投资价值最大化的企业提供供应管理和基础设施的支持。因为他们要为多客户服务,所以大多数PSP管理着一个由全国性或地区性供应商构成的网络。许多PSP都能够让大多数供应商提供和管理产品目录、接受订单和交换电子信息。有些更为领先的SPS还能够提供电子开票、电子支付、电子清算和解决争端的服务。

  有研究表明,企业平均每单采购要支付40~80美元的交易成本和花费一个多月的时间来完成对帐付款。将这些流程自动化可以降低一半的成本和将支付周期缩短到几天。这当然大幅度提高了采购效率并有可能通过与供应商的协商提高“提前付款”的奖励折扣。

  此外,大多数PSP都能够应用电子技术扩展企业现有供应商的接单能力。这种供应商扩能对电子采购来说非常重要。2001年,Aberdeen的研究发现,一般的电子采购平台只有30个供应商参与。供应商的电子接单能力限制了采购量,企业只能通过他们自己的电子采购系统来采购。有报告说,企业平均只有18%的非生产性物料的采购支出是通过电子采购平台交易的。

  不良采购支出的另一个主要原因是许多企业缺乏足够的寻找货源和管理特定采购项目的专业知识和策略。案例研究也说明了这一点。一项对美国和欧洲企业寻找货源的实证研究发现,一般企业应用策略寻购的项目还不到采购总支出的一半。

  由此可见,即使最大的公司都可以在某些商品的寻货和采购流程管理中,借助外部专家的知识和技术。这尤其对间接物料和服务的采购有利,因为间接物料和服务的采购支出要占到企业总支出的30~60%,而大多数企业从来就没有很好的控制这部分采购支出。

  PSP能够提供广泛的产品专业知识,在更大范围内寻找合适的供应商,并具有丰富的供应商管理经验。但是,和一般企业一样,PSP也会在某些特定商品的采购领域显示出更大的竞争优势。因此,企业在考虑采购外包的时候,应对每个PSP的竞争优势进行全面的评估。企业可能要维护多个采购外包关系以便获得更好的费用覆盖和流程管理。

  3、专注于核心竞争力

  采购外包让企业能够专注于自己真正的核心竞争力所在。比如设计新产品,开发和服务新客户。特别是可以使企业避免为那些既非战略的,也非资源保证的采购项目建立和维护一个现代化基础设施的负担。把次优的采购活动交给第三方能够帮助企业在特定领域迅速获得更大的效益

  现在,企业正逐步的把采购活动移交给PSP。将近20%的大公司至少已经将其采购活动的一部分外包。但据估计采购外包的市场规模还不到全部商务流程外包市场的5%。不过传统的咨询公司和集团采购组织(GPO)都十分看好采购外包市场的潜力。我们所熟悉的一些领先的PSP包括Alliente,IBMGlobalServices,A.T.KearneyProcurementSolutions,FreeMarket,ICGCommerce,ePlus等。

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  五、外包什么样的采购活动

  在某种程度上,采购外包可以被看成一个经典的自制还是外购的决策。要决定哪些采购活动应当外包,企业必须对其采购流程和采购支出的竞争优势进行全面的差距分析。如果企业对某些特定的商品和采购支出的绩效能够有比较好的了解,就必须以一流的企业为参照进行标杆分析。仅当企业真正了解哪些东西的采购和哪些采购流程必须作为做核心业务保留的时候,它才能知道哪些采购活动应该外包。

  首先要在两个关键的领域来评价企业的采购竞争力。一是评价采购项目的战略价值和采购费用的可控性。二是评价企业自己的专业知识和基础设施是否支持特定的采购项目,是否支持相应的供应商开发、采购和为有效管理采购项目所需的供应管理流程。

  1、战略价值

  产品和服务的相对战略价值主要由它对制造、分销和差别化战略的影响决定。一个采购项目的战略价值还可以由产品和服务在市场上的独特性和可得性来决定。对PC制造商来说,英特尔奔腾4微处理器可能具有很高的战略价值,因为它在市场上拥有竞争性的处理速度和品牌效用。然而,动态随机存取存储器(DRAM)对制造商来说可能战略价值就比较低,虽然它在总的生产成本中可能要占很大的份额,但它目前是属于过剩的商品化零件。

  应当搞清楚的是,具有较高的战略价值并不必然意味着要把该项目从准备外包的清单中剔除。还以上述PC制造商为例,如果合同承包人——很可能是合同制造商(CM)——与供应商拥有良好的关系并能够谈成更好的供货条件,它仍然会考虑将英特尔芯片和动态随机存取存储器的采购外包。

  大多数的企业为了控制其最具战略价值的采购活动而配置相应的资源,并努力培养采购竞争优势。所以,企业不会把所有的战略采购活动全部外包。但是,许多公司会借助于外部服务供应商,包括采购服务供应商、咨询公司、以及电子采购解决方案供应商的基础设施和服务来增强其内在的竞争优势。这时,中标的公司会为其提供有关供应市场的知识,供应商开发战略,供货人的资格审查,或在线的“造市”(Market-Making)能力。

  2、费用管理

  费用管理要审查采购项目的总支出,以及该项目支出是否发挥了较好的杠杆作用。一个公司利用采购支出的能力要看其特定采购项目的总支出中有多少是有合同的,为了实现这个特定项目的采购用了多少供应商。合同采购越少,供应商用的越多,往往就说明该企业对采购支出的控制力比较弱。

  具有讽刺意味的是,采购支出的分析在传统上一直是被外包的采购活动。为什么呢?因为采购支出的数据分布在企业内部各个独立的系统或在不同的企业之间。而很少有企业能够有效的收集、整理、分类和分析这些数据。结果,许多企业需要第三方的帮助来做采购支出分析,以决定哪些项目的采购可以外包。

  例如,间接物料——如办公用品和维护、修理和运营(MRO)产品——就具有相对较低的战略价值,而且就具体的产品而言,其采购成本在总支出中所占分额也比较小。在大多数企业里,对间接物料的采购控制力都比较弱,随机采购的发生率很高,供应商很多。结果很少有企业能够有效的利用其间接物料采购的杠杆作用。企业必须非常仔细的研究采购成本的结构。但是,在企业高层检查采购成本很容易产生错误的供应商开发和采购计划决策。例如,服务在大多数企业中占采购成本的54%,具有很高的战略价值,这取决于服务的类型和企业对服务的需求。具有高战略价值的服务采购可能包括广告、咨询和运输等。具有较低战略价值的服务采购可能包括建筑物维修、旅行服务和餐饮等。对服务采购管理形成挑战的还有所有服务采购的41%不受企业采购部门的控制,这也反映了企业还没有制定出标准的采购和管理服务的程序。

  3、竞争优势

  了解企业采购支出的结构只是决定哪些采购项目适合外包的第一步。企业还要评估自己的专业知识和管理特定采购开支的能力。可以用来评价企业内部专业知识和管理能力的方法有:

  (1)、根据每个采购品种计算采购成本,同时审查他们各自所占用的企业内部资源。要特别注意目录经理是如何跟踪市场变化和供应商能力的。一定要测算每个采购品种所占用的特定资源在公司总的采购支出中的比重。

  (2)、检查现有每种商品采购合同的更新程序和更新间隔期。要密切注意供应商选择的決策是在车间、部门、还是在公司总部做出的。还要检查在用供应商的选择程序是不是一致和縝密(如果日录经理使用的是“价比三家”的方法来更新合同,那就要考虑请外部专家了)。

  (3)、与一流的采购组织比较价格、条款和流程。标杆数据可从采购协会,贸易出版物和咨询公司那里获得。

  4、采购基础设施

  公司现有采购基础设施的价值可以用单项成本与采购它的交易费用的比率来评价。资本设备,如生产设备一般价值都比较高,但与其总成本比较起来,交易成本却相对比较低。但是,低价值,大批量的采购项目,如间接材料,与货品的价值相比,却具有比较高的采购交易成本。比较典型的情况是,这类产品的采购价值一般在每单100~200美元之间,但与其采购活动相关的平均交易成本却高达114美元。

  这么高的交易成本率使得间接物料的采购更适宜使用采购自动化系统和外包。采用电子采购的企业已经取得了降低价格,改善履约率,缩短订货周期和降低交易费用的效果。然而,如前所述,供应商的能力不足和次优的货源选择使得许多电子采购解决方案的优点被掩盖了。已经在电子采购方面做了投资的公司可以把这些活动外包给PSP以增强和扩展这些投资的价值。

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  六、寻找合适的PSP伙伴

  一旦确定了适于外包的采购活动,企业就必须对潜在的承包人进行匹配性分析。在考察PSP的时候,应当着重考虑以下几个问题:

  1、本领域的专长——要对所需采购的产品或服务有深度的理解。要了解供应商管理的是什么采购项目,每个项目指定了几个专家来管理、涉及几个供应商。(后一个因素是关键,因为有些产品和服务的供应商为了成为企业特定采购项目的唯一供应源而假装成采购服务供应商PSP)。要密切关注PSP是如何评价和管理供应商行为的。

  2、流程管理专业技能——要求PSP证明供应商选择、商品采购和供应管理的方法。考察供应商的方法并确定其是否支持本企业所要求的流程。初始的“机会评价”将对承包人的竞争优势做出粗略的估计。在这个前期互动过程中,PSP会分析企业的采购伙伴、供应战略、组织结构和商业要求。在这项工作的基础上,PSP将提供一个设计蓝图,表明他将如何帮助企业来处理每个采购项目。这个过程正好能充分反映PSP的服务能力和水平。机会评价还有助于预期服务水平和预测投资回报率。

  3、技术水平——要考察供应商所使用的采购应用软件(即能不能提供一流的自动化采购功能?是不是能够提供自动化的手段来支持全部的或部分的从生产到付款的过程?能不能提升企业现有采购自动化系统投资的价值?);基础设施(即PSP是否具有高可靠性的、完善的、安全的和可计量的技术系统和主机环境?);和服务(即他们是不是具有使用和管理采购应用软件的经验?是不是有一个服务水平协议(SLA)在支持它所提出的服务方案?)。

  4、供应商网络和激活能力——如果采购自动化是重要的,就要看一看提供预置供应商和服务网络的PSP,能否允许其他供应商也能在线管理产品内容、达成交易和实现电子化通讯。要特别注意在PSP的网络中,哪些供应商被激活,他们是如何来满足企业需求的。

  5、服务能力——评价由PSP提供的增值服务,包括总的服务水平、技术工具、在线和离线支持、以及人员培训。

  6、全球化支持——根据所要求的采购项目,看PSP是否有管理外国供应商的经验。全球化的公司要求PSP必须在他们开展业务的地方都有商业存在。

  7、客户口碑——与PSP现有的客户交谈,证实供应商的说法和服务水平。如果可能的话,和那些与你公司需求相似的客户交流。

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  七、推进持续的改进

  供应管理人员一定要懂得,采购活动的管理外包并不代表他们要放弃自己的责任。要保证采购外包的成功,企业必须建立对采购过程和采购支出进行监控,并对承包人的绩效进行考核和评价的机制。

  这种要求必须在合同里有详细的规定。包括SLA,如成本的节约,技术支持和绩效目标等。SLA还应当包括具体的和面向特定流程的指标和基准,如采购价格的降低,满足改善的要求,管理成本的下降和供应周期的缩短等。PSP应当根据约定的时间间隔就这些指标的达成情况向业主报告。

  大多数的PSP提供某种形式的基于价值的定价方法,据此,成本降低的幅度由预期对客户回报的价值来决定。这个“价值”常常由PSP所管理的采购量和它认为在每个采购项目上可获得的平均节约幅度来确定。合同应当包括对不达标的处罚性条款和对超过预期的激励措施。

  从严格预算的角度考虑,企业精心制订一个收入或利润分享协议可能更好。根据这样的条款,采购承包人能够从他所创造的成本节约中分得属于自己的一份。这种安排预支成本比较低,企业能够严格控制预算约束。然而,这样的安排要求详细规定绩效标准和有说服力的评价来确保有关方面都获得公平的补偿。

  最后,采购外包合同还应当给企业一个在必要的情况下改变或终止外包关系的选择。

  外包也要求企业做更多的管理变革。企业需要仔细的管理有关采购业务流程向承包人的转移,并确保企业内部人员对运营新的采购关系有高度的积极性。如果承包人雇佣了一些企业现有的采购人员,对这个问题的解决会有利一些。这种跨公司的交流与合作取决于有关方面对业务流程、企业文化和人际关系的充分理解。

  一且采购外包关系启动,企业就必须保证能够掌控供应管理知识和流程管理技能。这种知识的传递可以保证企业在一旦决定把这些采购活动收回的话也能够继续运转。事实上,在电子采购领域,企业常常利用全方位服务采购供应商的专业知识和基础设施来学习在线谈判的规则、了解新的采购项目和市场的发展变化。现在,许多使用全方位服务采购供应商的企业重新选择独立的电子采购应用软件,并把某些采购流程收回企业自己做。

作者:MRO采购 来源:工业网

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